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2021 : se préparer à l’incertitude
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2021 : se préparer à l’incertitude

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Bonne année à toutes et tous ! 

Chaque lundi nous vous envoyons à la fois un “Édito”, une interview avec un·e invité·e passionnant·e (francophone ou non) et quelques informations pour mettre la semaine à venir en perspective et rappeler les contenus mis en ligne la semaine précédente. Cette semaine, j’enregistre également une version audio de l’Édito 🎧

À l’agenda aujourd’hui 👇

  • Mon “Édito” sur l’incertitude et les résolutions pour 2021 🎧👆

  • Vaughn Tan sur l’incertitude et l’innovation

  • Nos conversations à venir cette semaine

  • Ce que vous avez peut-être manqué pendant les vacances

Nous avons tous aimé fêter ce réveillon du 31 décembre pour savourer l’idée de “tourner la page de 2020”. D’habitude, le réveillon, c’est aussi le moment que l’on choisit pour faire le bilan de l’année passée et des plans pour l’année qui commence. Or cet exercice-là se révèle bien périlleux cette fois-ci. D’une part, faire le bilan de toutes les catastrophes que le monde a connues en 2020, c’est lourd. D’autre part, faire des plans et prendre des résolutions quand on n’a pas “tourné la page” de ces catastrophes, c’est impossible. 

Bien que les campagnes de vaccination aient commencé dans de nombreux pays, les premiers mois de l’année promettent d’être meurtriers. Combien de vagues de contaminations connaîtra-t-on encore cette année ? Combien de mutations virales ? Et qui peut prédire avec précision les conséquences économiques et politiques de la gestion de cette pandémie ? Et celles de la (mauvaise) gestion des campagnes de vaccination ?

Sur le plan géopolitique, les choses sont tout aussi compliquées. La présidence de Joe Biden marquera-t-elle une rupture ou une forme de continuité dans le repli américain ? Quelles seront les conséquences du repli britannique, désormais consommé ? Quant aux questions environnementales, nous savons que les diverses catastrophes environnementales (incendies, sécheresse, typhons, etc.) ne pouvaient que se multiplier avec le réchauffement climatique. À quelle sauce serons-nous mangés en 2021 ?

Une chose est sûre : 2021 sera dominée par l’incertitude. Le problème, c’est que la plupart des gouvernements et des entreprises continuent d’entretenir une confusion dangereuse entre l’incertitude et le risque. Or ces deux mots ne sont pas synonymes. Ils renvoient même à un changement de paradigme. Le risque désigne une situation où les possibilités de l’avenir sont connues et on peut en calculer les probabilités. À l’inverse, l’incertitude renvoie à une situation où l’on ignore les possibilités, et a fortiori les probabilités qui s’y rattachent.

La gestion des risques est une activité bien connue du paradigme industriel. Elle fait partie intégrante des plans à 5 ans, 10 ans ou 20 ans. Dans ce paradigme, on peut gérer les risques parce que le futur est fondamentalement prévisible. L’objectif, c’est d’optimiser. Quoi qu’on fasse, on doit le faire de mieux en mieux, avec plus d’efficacité, moins de gaspillage. C’est ainsi qu’on peut faire des économies d’échelle et devenir meilleur que ses concurrents.

Mais nous ne sommes plus dans ce paradigme-là. Dans l’économie d’aujourd’hui, les entreprises qui optimisent sont renversées par celles qui innovent. Les ruptures de modèles requièrent de l’agilité. Il faut être plus sensible à son environnement pour en comprendre les transformations, tâtonner, lancer des choses imparfaites puis itérer pour les améliorer avec les retours que l’on reçoit.

L’innovation requiert fondamentalement un état d’esprit d’incertitude. L’une de mes lectures de 2020 m’a éclairée à ce sujet. Il s’agit du livre The Uncertainty Mindset de Vaughn Tan, un professeur de stratégie et d’entrepreneuriat qui a étudié de près l’innovation dans le monde de la gastronomie. Il y explique que l’innovation est par nature incertaine, ce qui requiert un autre état d’esprit. “Avec le travail d’innovation, vous ne savez pas ce que vous cherchez jusqu’à ce que vous le trouviez ou le créiez. L’incertitude, c’est inévitable quand vous cherchez à faire quelque chose qui n’a jamais été fait ou imaginé auparavant.”

L’état d’esprit d’incertitude est fécond. Il porte en germe l’innovation. À l’échelle individuelle, c’est un renversement profond. Là où il fallait se spécialiser dans une compétence et creuser un sillon, il faut aujourd’hui éviter la dépendance que représente une spécialisation unique, être plus polyvalent, éventuellement avoir plusieurs sources de revenus, s’approprier les valeurs de l’artisanat, apprendre à apprendre, se préparer à des transitions multiples…

Pour Vaughn, “la réalité vécue du travail d’innovation, c’est donc quelque chose de désordonné et chaotique, rempli d’ambiguïté et de frictions. L’innovation naît de la dissonance créative entre différentes visions du monde, différents domaines de travail et différentes idées de valeur”. J’aime beaucoup cette citation pour ce qu’elle dit de cet état d’esprit qu’appelle l’incertitude : il s’agit de développer une plus grande sensibilité aux autres, une capacité à voir le monde avec plusieurs points de vue. En somme, cet état d’esprit requiert plus d’empathie.

Pour se préparer à 2021, je me propose de partager avec vous mes trois résolutions intellectuelles et professionnelles de ce début d’année :

  1. Faire de Nouveau Départ l’un des véhicules de mon autonomie. Quoi de mieux qu’un média pour continuer à apprendre et opérer des transitions (y compris professionnelles) ? 

  2. Développer mon empathie en lisant des romans, en particulier de points de vue culturels différents du mien. (Les prochains romans sur ma liste sont tous africains.)

  3. Entretenir ma plasticité cérébrale et culturelle en perfectionnant mon allemand. J’habite désormais en Allemagne pour cette raison. En 2021, je vais lire et écrire en allemand.

Je vous souhaite à toutes / tous une bonne année 2021, malgré les incertitudes ! 😘

L’incertitude : un nouveau paradigme ? (note de lecture + la transcription intégrale en français de l’interview de Vaughn)—réservé aux abonnés.

Apprendre à vivre avec l’incertitude (conversation “À deux voix” entre Nicolas et moi)—accessible à tous.

Apprendre toute sa vie : la nouvelle norme (conversation avec Agnès Alazard)—accessible à tous.

7 tendances qui révèlent le futur du travail (conversation “À deux voix” entre Nicolas et moi)—réservé aux abonnés.

Parler plusieurs langues : toujours utile ? (Conversation "À deux voix” entre Nicolas et moi)—réservé aux abonnés.

Voici un extrait de ma récente conversation avec Vaughn Tan, dont la transcription intégrale en français est réservée à nos abonnés.

Qu’est-ce qui t’a conduit à ce mélange intéressant, unique et délicieux, de stratégie d’entreprise et de gastronomie ? Peux-tu raconter comment tu en es arrivé à écrire The Uncertainty Mindset ?

J'ai toujours fait des choses qui sont très difficiles à relier entre elles a priori. Pendant un temps, j’avais une passion pour le travail du bois. Ensuite j'ai travaillé chez Google, et quand j'ai quitté Google, eh bien, je suis allé travailler dans une école d’ébénisterie, dans un programme de mobilier d'art. Après cela, je suis allé faire un doctorat en comportement organisationnel. 

Le lien entre toutes ces choses n’est pas évident. Quand je regarde de l’extérieur, je me demande où est la cohérence. J’ai toujours fait ce qui m’intéressait sur le moment, même si cela n’avait rien à voir avec une formation ou expérience passée. Travailler chez Google, ça voulait dire se lancer dans le numérique et l’informatique, alors que je n’avais pas été formé à ça. L'opportunité de travailler avec Google s'est présentée de manière très inattendue. Mais ça a eu l’air amusant, alors j’ai saisi cette opportunité.

C'était entre 2005 et 2008. C'était donc juste après leur introduction en bourse. C'était probablement la période la plus stimulante pour travailler chez Google. Il y avait beaucoup de créativité, mais l’entreprise était déjà assez grande pour qu’il y ait d’immenses ressources à disposition, mais pas encore assez grande pour être rigide ou ossifiée. Donc on pouvait y trouver tout un tas de personnes “bizarres”, dont beaucoup sont encore des ami·e·s aujourd’hui. Tu sais, c'était un peu comme une jungle tropicale où, partout où tu poses ton regard, il y a un écosystème riche où il se passe des choses intéressantes où on peut s’imaginer passer des années.

Il y a probablement encore des gens intéressants chez Google, mais comme tu l’as dit, c'est devenu plus rigide à bien des égards. Tout le monde n’est pas d’accord sur le moment à partir duquel la culture s’est transformée et les choses ont cessé d’être si stimulantes. Quel est ton avis sur le sujet ?

À vrai dire j’ai senti ce changement se produire pendant que j’y étais. Quand j’ai rejoint Google, il y avait seulement 2 800 employés, et c’était une période incroyablement excitante. Et puis quand je suis parti, il y avait environ 20 000 personnes. Donc l’hypercroissance... Je pense que cela explique en grande partie cette transformation. Quand on a de plus en plus de personnes dans une organisation, on ne peut plus conserver cette organisation flexible et improvisée du début.   

On ne peut plus laisser les gens faire ce qu'ils veulent. On doit avoir des processus, des protocoles codifiés de manière rigide pour ne pas perdre le contrôle. J'avais donc déjà l'impression que les personnes vraiment intéressantes commençaient à partir, et que c'était le genre d'endroit où les cadres supérieurs, et tous les managers, étaient embauchés à l'extérieur parce qu'il n'y avait aucun moyen de les faire monter de l'intérieur.

Et ces cadres arrivaient de grandes entreprises plus établies. Ou de cabinets comme McKinsey ? 

Oui, c’est exactement ça. Ils arrivaient donc avec une façon de travailler et une façon de penser différentes. Pour eux, une organisation, ça n’est pas l’improvisation. C’est quelque chose de structuré et rigide.

En général, je n’aime pas utiliser le mot “passionné”, mais il est vraiment pertinent ici : quand j’ai commencé à travailler chez Google, c’était un endroit plein de gens passionnés. On y allait parce qu’on pouvait faire des choses importantes ou juste “bizarres”. 

Et quand je suis parti, en 2008, c’était différent. Certes il restait encore quelques clusters de gens passionnés, souvent plus âgés parce qu’ils avaient commencé très tôt et s’étaient taillé un petit royaume à leur mesure pour continuer à y faire des choses intéressantes. Mais pour ceux qui ne faisaient pas partie de ces petits clusters, il y avait de moins en moins d’opportunités. Moi je n’étais pas très senior. J’ai préféré partir.

Au fur et à mesure que Google a grossi et a rencontré toujours plus de succès, l’organisation s’est transformée, est devenue moins créative et moins “bizarre”. C’est la différence fondamentale entre l’efficacité et l’innovation.

Quand j'ai commencé à m’intéresser à l’intersection entre la stratégie et la cuisine, je venais de quitter Google et j'avais des données avec lesquelles je voulais travailler. À l'origine, j’étais chercheur quantitatif.

Quand je suis arrivé à l'université et que j'ai commencé à suivre des cours pour apprendre le raisonnement quantitatif avancé, je me suis rendu compte que c'était vraiment, vraiment ennuyeux. J'ai donc commencé à faire du travail de terrain à la place, parce que c'était une possibilité offerte aux étudiants de premier cycle et que je trouvais ça très amusant. 

J'ai donc essayé de faire un travail basé sur l'observation et l'interview, et pour m’amuser, je suis allé interviewer un chef incroyable, José Andrés, qui a créé un groupe de restaurants dans lequel il doit y avoir maintenant 16 ou 17 restaurants du monde entier. 

Il a également créé une organisation appelée World Central Kitchen, qui est une organisation à but non lucratif de secours alimentaire après une catastrophe. Ils se rendent dans des endroits où il y a une catastrophe naturelle et mettent très rapidement en place ces cuisines à partir de ressources locales. 

Ce qui est intéressant avec José, c'est qu'il est tout à fait prêt à prendre un risque. En l’occurrence, il a été prêt à prendre un risque avec quelqu'un qu'il ne connaît pas du tout. Je me suis rendu à son bureau après une conférence qu'il a donnée à Harvard, et je lui ai demandé : “me laisseriez-vous étudier votre équipe de R&D et passer quelques semaines avec elle ?”

Je m'attendais à ce qu'il me dise non. Mais il a accepté. Alors je me suis dit : "Super. Je vais aller voir ce qui se passe là-bas”. Tout ça était complètement accidentel. Mais c’est finalement ce que j’ai fait le plus longtemps dans ma vie. Ça fait environ 10 ans que je travaille sur ce sujet.

La différence entre risque et incertitude est étroitement liée à l'une des idées les plus importantes de ton livre, la différence entre efficacité et innovation. Tu expliques de façon convaincante que efficacité et innovation sont globalement incompatibles parce que pour innover, il faut une sorte de gaspillage. Peux-tu expliquer cela plus en détail ? 

Pour commencer, je dirais qu’il y a un continuum entre d’une part ce qu’on sait faire bien et qu’on cherche toujours à optimiser (l’efficacité), et d’autre part, ce qu’on ne sait pas encore faire et qui reste à inventer (l’innovation). L’efficacité et l’innovation sont les deux extrémités de ce continuum. L’efficacité vient quand on peut faire toujours la même chose et le faire en utilisant de moins en moins de ressources (temps, matières premières…). L’innovation, c’est très différent. Ce que beaucoup de gens n’admettent pas, c’est que pour innover, c’est-à-dire pour faire quelque chose de nouveau, il faut d’abord échouer.

Quand on fait quelque chose de nouveau, comme apprendre une nouvelle langue ou préparer un nouveau plat, ou encore concevoir un nouveau produit ou créer une entreprise (ce que je fais en ce moment), il est rare qu’on réussisse du premier coup, à moins d'avoir une chance incroyable. Mais je ne connais personne qui ait jamais réussi du premier coup, parfaitement. 

Donc à l’extrémité innovation du continuum, on doit être prêt à se tromper. Cela équivaut à une perte de temps et de ressources, avant de réussir. Et l'autre problème avec l'innovation, c’est que même quand on fait bien les choses, on ne le sait pas forcément. 

Souvent, les meilleures innovations sont celles pour lesquelles il n'y a pas de demande immédiate sur le marché. Parfois il faut trouver le marché pour cette innovation ou le créer. C’est pour cela que l’on continue de valoriser Steve Jobs et Apple à ce point. 

Donc si tu as beaucoup beaucoup de chance, tu auras plus de succès que de flops dans cette démarche d’innovation. Mais je pense que le continuum, comme tu l’as souligné, entre l'efficacité et l'innovation est simplement dû au fait que tu ne peux pas innover sans échouer et donc gaspiller des ressources. 

Et si tu essayes d'être vraiment efficace, la seule façon de l'être, c’est de ne pas essayer de nouvelles choses. C'est pourquoi ces deux concepts sont opposés. Évidemment aucune entreprise n'est tout à fait d'un côté ni tout à fait de l'autre, sinon elle ne survivrait pas.

Les entreprises doivent toujours trouver un équilibre entre les deux. Et celles qui réussissent sont celles qui ont des équipes qui expérimentent et qui échouent, qui découvrent de nouvelles choses. Ces équipes doivent pouvoir s'intégrer avec le reste de l'organisation qui elle est bonne pour affiner, produire avec efficacité ces choses nouvelles. 

🇬🇧 La place du Royaume-Uni dans le monde

Mardi 5 janvier | Podcast “À deux voix” 🎧 sur le Royaume-Uni après le Brexit et ce que pourra être sa place dans le monde. Le 24 décembre dernier, quand tout le monde préparait le réveillon de Noël, le Royaume-Uni et l’Union européenne ont finalisé un deal in extremis. Mais ce deal minimaliste laisse beaucoup de questions en suspens, comme tout ce qui concerne l’économie des services.

💸 Tout sur la fiscalité des multinationales

Mercredi 6 janvier | Interview de Pascal Saint-Amans, directeur chargé des questions fiscales à l’OCDE. C’est difficile pour le commun des mortels de comprendre les impôts que payent ou ne payent pas les entreprises multinationales dans les différents pays du monde. Pascal Saint-Amans orchestre les négociations à l’OCDE à ce sujet depuis des années. Il nous aide à y voir plus clair sur ce sujet.

✊🏿 L’activisme change le monde

Jeudi 7 janvier | Podcast “À deux voix” 🎧 sur la montée en puissance de l’activisme révélée en 2020. L’année de l’assassinat de George Floyd est aussi celle de l’activisme au travail. Depuis quelques années, les activistes ont obtenu plus de transparence sur la (non-)représentation des minorités, sur les inégalités entre femmes et hommes, ou encore sur l’empreinte carbone d’une activité. En 2021, les activistes promettent de demander des comptes.

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Voici la version intégrale d’un entretien réalisé avec Vaughn Tan, maître de conférence à University College London's School of Management et auteur du livre The Uncertainty Mindset, paru en juillet 2020. “Un management efficace de l’innovation implique la formation de personnes et d’équipes désireuses et capables d’arrêter de faire ce qu’elles font bien pour chercher à développer autre chose.” En plus de cet entretien, vous trouverez une Note de lecture sur l’ouvrage de Vaughn Tan.

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